Train de Estratégia.
Treinamento Estratégico de Desenvolvimento de Pequenas Empresas.
Diversificação relacionada.
A diversificação relacionada é a distinção mais popular entre os diferentes tipos de diversificação e é feita em relação à proximidade do campo de diversificação com o campo das atividades comerciais existentes.
Diversificação relacionada ocorre quando a empresa adiciona ou expande sua linha de produção ou mercados existentes. Nesses casos, a empresa começa a fabricar um novo produto ou penetra em um novo mercado relacionado à atividade comercial. Sob a diversificação relacionada, a empresa facilita o consumo de seus produtos produzindo produtos complementares ou oferecendo serviços complementares. Por exemplo, um produtor de calçados inicia uma linha de bolsas e outros acessórios de couro; uma loja de reparo de eletrônicos agrega ao seu portfólio de serviços o aluguel de aparelhos aos clientes para uso temporário até os seus próprios são reparados.
Especialistas formularam dois campos básicos em relação a:
Oportunidades para compartilhar recursos: quando todos os tipos de recursos tangíveis e intangíveis podem ser compartilhados ou "copiados" e a mesma marca comercial pode ser usada. Oportunidades para a integração estratégica: quando a integração das estratégias de marketing de duas empresas traz benefícios e os esforços integrados oferecem vantagens competitivas adicionais.
Este tipo de diversificação é usado principalmente por pequenas empresas porque é menos arriscado. Na maioria dos casos, não requer grandes investimentos e os proprietários se sentem mais seguros porque sabem as oportunidades e ameaças no campo de suas principais atividades comerciais. No entanto, às vezes essa diversificação não traz os resultados esperados e lucros. Na maioria das vezes, o motivo disso é a subestimação dos problemas de acompanhamento e a necessidade de conhecimento e habilidades no campo da gestão de mudanças, diferenças culturais, gestão de recursos humanos (demissões, abandono, promoção, contratação) e assim por diante. No entanto, o motivo para não atender aos resultados e expectativas da diversificação pode ser a superestimação dos benefícios esperados e lucros da sinergia, durante a análise preliminar.
Estratégia de Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.
Para visualizar esta apresentação, você precisará habilitar o Flash.
PPT & ndash; Estratégia de diversificação Apresentação em PowerPoint | livre para download - id: 4c43d-ZDc1Z.
O plugin Adobe Flash é necessário para visualizar este conteúdo.
Estratégia de Diversificação.
Diversificação e valor para os acionistas: os três testes essenciais da Porter. . Explore a relação complexa entre diversificação e desempenho firme. . & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.
Título: Estratégia de Diversificação.
DESCRIÇÃO Introdução As Questões Básicas A Tendência ao longo do Tempo Motivos de Diversificação - Crescimento e Distribuição de Riscos - Diversificação e Valor para a Acionista.
Porter três testes essenciais. Vantagem competitiva da diversificação Diversificação e desempenho empírico.
Objetivos Definir estratégia corporativa, descrever alguns dos.
razões pelas quais as empresas diversificam, identificam e.
descreva diferentes tipos de empresas.
diversificação e avaliação das vantagens e.
desvantagens associadas a cada um. Identificar fontes de sinergia em empresas diversificadas.
Ao mesmo tempo, descrevendo por que as sinergias são assim.
Objetivos (cont.) Explore a relação complexa entre.
diversificação e desempenho firme. Em particular, explore a influência dos gerentes.
e pensamento gerencial sobre o relacionamento.
entre diversificação e desempenho.
Introdução Definição de Estratégia Corporativa Responda a pergunta O que é apropriado.
Escala e âmbito da empresa? Influencia quanto grande e como as empresas diversificadas.
será. Estratégias corporativas bem-sucedidas não são apenas as.
produto de definição bem sucedida Também o resultado de capacidades organizacionais ou.
competências que permitem que as empresas explorem.
economias potenciais / sinergias que tamanho grande ou.
Introdução (cont.) Por que as empresas se diversificam para crescer Para utilizar melhor os recursos e recursos existentes.
capacidades. Para escapar de indesejável ou pouco atraente.
ambientes industriais. Para fazer uso dos fluxos de caixa excedentes.
Introdução (cont.) Estratégia de diversificação horizontal ou relacionada Estratégia de adição relacionada ou similar.
linhas de produtos / serviços para o core business existente,
quer através da aquisição de concorrentes ou.
através do desenvolvimento interno de novos.
Introdução (cont.) Diversificação horizontal ou relacionada Vantagens Oportunidades para alcançar economias de escala e.
escopo. Oportunidades para expandir ofertas de produtos ou.
expandir para novas áreas geográficas. Desvantagens da diversificação relacionada Complexidade e dificuldade de coordenação.
negócios diferentes, mas relacionados.
Introdução (cont.) Conglomerado ou diversificação não relacionada As empresas perseguem esta estratégia por vários motivos. Continuar a crescer após um core business ter.
amadureceu ou começou a diminuir. Para reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas.
e fluxos de caixa. Problemas com o conglomerado ou não relacionados.
Diversificação Os gerentes muitas vezes não possuem conhecimentos ou conhecimentos.
os negócios das empresas.
Introdução As decisões de Diversificação de Problemas Básicos envolvem dois básicos.
Problemas É a indústria ser mais atraente.
do que as empresas de negócios existentes? A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva.
dentro da indústria a ser inserida? (ou seja, o que.
existem sinergias entre o core business e o.
Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia O objetivo da diversificação deve ser criar valor.
ou riqueza em excesso do que as empresas gostariam.
sem diversificação. Sinergia o valor da empresa combinada depois.
A aquisição deve ser maior do que o valor de.
as duas empresas antes da aquisição. Obteve de três maneiras Explorando economias de escala. Os custos unitários diminuem com o aumento da produção.
Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia (cont.) Explorando economias de escopo. Usando o mesmo recurso para fazer coisas diferentes. Alocação eficiente de capital. Muitos ativos em empresas adquiridas estão subvalorizados -
Os gerentes procuram explorar essas oportunidades e.
melhorar suas operações e agregar valor à sua.
Relacionamento na Diversificação A sinergia na diversificação deriva de duas principais.
tipos de relação Relacionamento operacional - sinergias do compartilhamento.
recursos em todas as empresas (distribuição comum.
instalações, marcas, joint RD) Relacionamento Estratégico - sinergias no.
nível corporativo derivado da capacidade de.
aplicar capacidades de gerenciamento comuns a diferentes.
empresas. Problema de relação operacional - o.
os benefícios em termos de economia de alcance podem ser.
reduzido pelos custos administrativos envolvidos em.
Problemas na exploração de possíveis sinergias Pobre compreensão de como a diversificação.
As atividades caberão ou serão coordenadas com.
negócios existentes. O processo de aquisição está repleto de riscos. Os gerentes podem deixar de conduzir um adequado.
Análise estratégica de candidatura de aquisição. Muitas vezes, tentará concluir o negócio rapidamente.
antes que outros compradores potenciais comecem uma licitação.
guerra. Os gerentes freqüentemente se concentrarão no atrativo.
características de um candidato, enquanto dá menos.
atenção às características negativas.
Problemas na exploração de possíveis sinergias (cont.) Mesmo depois de fazer uma aquisição, os gerentes devem.
ainda integram o novo negócio em seus.
carteira de negócios existente da empresa. Diferenças nas culturas organizacionais. O novo negócio deve ser uma operação autônoma ou.
deve ser fundido em um dos existentes.
Problemas na exploração de sinergias potenciais (cont.) Problemas associados ao desenvolvimento interno de.
novos negócios. A maioria dos problemas devido a um tempo considerável e.
investimento necessário para lançar novos negócios. Em média, a maioria das novas linhas de produtos requer 10.
anos antes de gerar fluxos de caixa positivos e.
Resultado líquido. Difícil avaliar os riscos associados aos novos.
A Trend Over Time Diversified Companies entre.
o Fortune 500.
53,9 39,9 37,0 Porcentagem de empresas especializadas.
(único negócio, verticalmente integrado e.
negócio dominante) Percentagem de Empresas Diversificadas.
(negócios relacionados-comerciais e não relacionados) MAS desde o final da década de 1970, a diversificação tem.
1949 1954 1959 1964.
Diversificação e desempenho A pontuação O que é relação entre diversificação e.
o desempenho da empresa? Acadêmicos, consultores e comunidade financeira.
têm uma visão fraca da diversificação. Alguns estudos sugerem que a diversificação além.
um core business leva a um menor desempenho.
Diversificação e desempenho empírico.
Evidência As tendências de diversificação foram conduzidas por.
crenças em vez de evidências - década de 1960 e 70.
A diversificação parece ser uma década de 1980 lucrativa.
e a diversificação dos anos 90 é vista como uma destruição de valor. Evidências empíricas inconclusivas - não consistentes.
Achados sobre o impacto da diversificação em.
rentabilidade ou relacionado ou não relacionado.
diversificação. Algumas evidências de altos níveis de diversificação.
prejudicando a rentabilidade As aquisições diversificadas, em média, destroem o valor do acionista para os adquirentes. A reorientação gera retornos positivos dos acionistas.
Diversificação e desempenho da pontuação.
(cont.) A exposição resume os achados do estudo que buscou.
para determinar quantos fatores variados, incluindo.
atratividade da indústria, estratégia de negócios e.
A estratégia corporativa contribui para o desempenho. Os achados sugerem que a indústria atrativa e.
A estratégia de negócios em conjunto explica mais de 99.
da variação do desempenho da unidade de negócios. A estratégia corporativa não tem efeito aparente.
Diversificação e desempenho da pontuação.
(cont.) Estudos adicionais concluem que empresas.
A estratégia raramente contribui significativamente para isso.
valor para o acionista. Um estudo recente é mostrado na exposição abaixo.
Diversificação e desempenho da pontuação.
(cont.) A exibição sugere Categorização de empresas no 4.
grupos de desempenho de diversificação é notável.
equilibrado. As empresas de alto desempenho são tão propensas a ser.
mais diversificados como eles devem ser menos.
diversificado. As empresas de baixo desempenho são tão propensas a ser.
menos diversificados como devem ser mais.
diversificado. Não há diferenças de desempenho significativas entre.
empresas mais ou menos diversificadas de alto desempenho.
Diversificação e desempenho da pontuação.
(cont.) Resumo Embora a diversificação tenha sido desastrosa para.
Muitas empresas, empresas diversificadas também podem ser.
bem sucedido. Estudos não encontraram diferenças óbvias entre.
empresas diversificadas de alto e baixo desempenho ao longo.
várias dimensões estratégicas importantes.
Motivos para a diversificação CRESCIMENTO - O desejo de escapar da estagnação ou.
As indústrias em declínio foram uma das mais.
motivos poderosos para a diversificação.
(tabaco, óleo, defesa). - Mas, o crescimento satisfaz a gestão não.
metas dos acionistas. - Estratégias de crescimento (especialmente por aquisição),
tendem a destruir o valor do acionista RISCO - A diferenciação reduz a variância.
de fluxos de lucro SPREADING - Mas, normalmente não cria.
valor para os acionistas, desde os acionistas.
pode realizar carteiras diversificadas. - O modelo de preços de ativos corporativos mostra.
que a diversificação diminui de forma não sistemática.
risco não sistemático. LUCRO - Para diversificação para criar.
valor para o acionista, o ato de trazer negócios diferentes em comum.
A proprietária deve de alguma forma aumentar a sua.
Diversificação e porteiros de valor para os acionistas.
Três Testes Essenciais Se a diversificação for criar o acionista.
valor, deve cumprir três testes 1. A diversificação do teste de atratividade deve.
ser direcionado para real ou potencialmente atrativo.
ve industries. 2. O custo de entrada Teste o custo de entrada.
não deve capitalizar todos os lucros futuros. 3. O teste Better-Off quer a nova unidade deve.
Ganhe vantagem competitiva de seu link com o.
corporação, ou vice-versa. (isto é, a sinergia deve.
Introdução As Tarefas da Estratégia Corporativa em São Paulo.
A Corporação Multibusiness Determinando o negócio da empresa.
Desinvestimento Alocando recursos entre os diferentes.
negócios Estratégia de formulação para as diferentes empresas Controle de desempenho do negócio Coordenando as empresas e criando em geral.
A Empresa Divulsoada na Prática Restrições na descentralização. Poucos.
empresas diversificadas conseguem uma clara divisão de.
tomada de decisões entre empresas e.
níveis divisórios. Diálogo e conflito em andamento.
existe entre gerentes corporativos e divisórios.
em questões estratégicas e operacionais. Padronização da gestão divisional. Apesar disso.
potencial para que as divisões se diferenciem.
Estratégias, estruturas e estilos - corporativos.
os sistemas podem impor uniformidade. Gerenciando inter-relações divisórias. Gerenciando.
As relações entre as divisões requerem mais.
estruturas complexas, por exemplo, estruturas de matriz em que.
estrutura funcional e / ou geográfica é.
Papel crucial dos gerentes. Surgem estratégias bem sucedidas de diversificação.
A capacidade dos gerentes para desenvolver habilidades e.
competência na gestão de diversificação. Os gerentes devem desenvolver dois tipos importantes de.
modelos mentais Deve ter compreensões bem desenvolvidas dos seus.
diversidade de empresas e relacionamentos que definem.
Papel crucial dos gestores (cont.) Entendimentos de como as empresas das empresas são.
relacionados são importantes por 2 razões, irão influenciar a forma como os gestores descrevem o seu.
organizações para partes interessadas importantes. Os entendimentos dos gerentes também descrevem ou sugerem.
como seus negócios estão relacionados um com o outro. Também deve ter crenças bem desenvolvidas sobre como.
a diversificação deve ser gerenciada para:
alcançar sinergias. Como coordenar as atividades das empresas em.
para obter sinergias.
Papel crucial dos gerentes (cont.) Como alocar recursos para os vários.
empresas em uma empresa diversificada. Se várias atividades funcionais, como.
engenharia, finanças e contabilidade, marketing.
e vendas, produção e pesquisa e.
O desenvolvimento deve ser centralizado no.
sede corporativa ou seja descentralizada e operada por.
Gerentes da SBU. Como compensar e recompensar a unidade de negócio.
gerentes para que seus objetivos e objetivos sejam.
melhor alinhados com os da organização.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Os Gerenciadores de Hipóteses de Aprendizagem aprendem de um teste e erro. Eles avaliam o sucesso do passado estratégico.
decisões. Essas crenças adquiridas se tornam incorporadas em um.
organiza procedimentos operacionais de rotina. Normalmente difícil para os rivais imitarem. Ao se envolver em várias aquisições.
O tempo, os gerentes podem vir a desenvolver uma experiência.
sobre como o processo de aquisição deveria ser.
Papel crucial dos gerentes (cont.) As empresas com equipes de gerenciamento que têm mais.
A experiência no gerenciamento de diversificação irá desfrutar.
maior desempenho do que as empresas que não.
tenha essa experiência. Evidências sugerem que o mercado de ações das empresas.
O desempenho está diretamente relacionado a.
experiência de diversificação (ver exibição em.
Exibição de desempenho de mercado de ações quinquenal de.
Quatro empresas holding bancárias que estão ativas.
Conclusões O tamanho sozinho não garante às empresas uma vantagem. Coordenação necessária para explorar economias de.
Escala e escopo não é sem custo. O tamanho cria desafios adicionais e.
dificuldades, incluindo problemas de comunicação.
e coordenação. Níveis mais elevados de diversificação não são.
incompatível com alto desempenho - nem eles.
implica necessariamente que as empresas sofrerão mais baixas.
Conclusões (cont.) O fator crítico na determinação do sucesso é o.
nível de experiência em gestão na formulação e.
implementando a estratégia corporativa. Mais difícil para empresas diversificadas. Gerentes de grandes empresas diversificadas possuem um.
Estratégia de Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.
Estratégia de Diversificação. ESBOÇO. Introdução: As questões básicas A tendência ao longo do tempo Motivos para a diversificação - Crescimento e disseminação de riscos - Diversificação e valor para os acionistas: os três testes essenciais da Porter. Vantagem competitiva da diversificação.
Pesquisas relacionadas a Diversification Strategy.
Slideshow de PowerPoint sobre "Estratégia de Diversificação" - jana.
Política de Download: O Conteúdo no Site é fornecido COMO ESTÁ para suas informações e uso pessoal e pode não ser vendido / licenciado / compartilhado em outros sites sem obter o consentimento de seu autor. Durante o download, se, por algum motivo, você não conseguir fazer o download de uma apresentação, o editor pode ter excluído o arquivo do servidor.
Introdução: os problemas básicos.
Motivos para a diversificação.
- Crescimento e disseminação do risco.
- Diversificação e valor para os acionistas: três testes essenciais da Porter.
Vantagem competitiva da diversificação.
Diversificação e desempenho: evidência empírica.
Relacionamento na diversificação.
Defina a estratégia corporativa, descreva algumas das razões pelas quais as empresas diversificam, identificam e descrevem diferentes tipos de diversificação corporativa e avaliam as vantagens e desvantagens associadas a cada uma.
Identificar fontes de sinergia em empresas diversificadas, ao mesmo tempo que descreve por que as sinergias são tão difíceis de alcançar.
Explore a relação complexa entre diversificação e desempenho firme.
Em particular, explore a influência dos gerentes e do pensamento gerencial na relação entre diversificação e desempenho.
Definição de Estratégia Corporativa.
Responda a pergunta: "Qual é a escala e o escopo adequados da empresa?"
Influencia quanto grande e como as empresas serão diversificadas.
Estratégias corporativas bem-sucedidas não são apenas o produto de uma definição bem-sucedida.
Também o resultado de capacidades ou competências organizacionais que permitem às empresas explorar economias / sinergias potenciais que grande porte ou diversidade podem oferecer.
Para utilizar mais recursos e recursos existentes.
Para escapar de ambientes industriais indesejáveis ou pouco atraentes.
Para fazer uso dos fluxos de caixa excedentes.
Diversificação horizontal ou relacionada.
Estratégia de adicionar linhas de produto / serviço relacionadas ou similares ao negócio principal existente, seja através da aquisição de concorrentes ou através do desenvolvimento interno de novos produtos / serviços.
Diversificação horizontal ou relacionada.
Oportunidades para alcançar economias de escala e escopo.
Oportunidades para ampliar ofertas de produtos ou expandir para novas áreas geográficas.
Desvantagens da diversificação relacionada.
Complexidade e dificuldade de coordenar negócios diferentes, mas relacionados.
Conglomerado ou diversificação não relacionada.
As empresas perseguem esta estratégia por vários motivos:
Continue a crescer depois que um negócio principal amadureceu ou tenha começado a declinar.
Reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas e fluxos de caixa.
Gerentes muitas vezes faltam conhecimentos ou conhecimentos sobre os negócios de suas empresas.
As decisões de diversificação envolvem duas questões básicas:
A indústria deve ser inserida mais atrativa do que o negócio existente da empresa?
A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva dentro da indústria para ser inserida? (ou seja, quais são as sinergias entre o core business eo novo negócio?)
O objetivo da diversificação deve ser criar valor ou riqueza em excesso do que as empresas gostariam sem diversificação.
Sinergia: o valor da empresa combinada após a aquisição deve ser maior que o valor das duas empresas antes da aquisição.
Explorando economias de escala.
Os custos unitários diminuem com o aumento da produção.
Explorando economias de escopo.
Usando o mesmo recurso para fazer coisas diferentes.
Muitos ativos em empresas adquiridas são subvalorizados - os gerentes procuram explorar essas oportunidades e melhorar suas operações e agregar valor aos seus negócios.
A sinergia na diversificação deriva de dois principais tipos de relacionamentos:
Relacionamento operacional - sinergias do compartilhamento de recursos em empresas (instalações comuns de distribuição, marcas, R e D conjuntos)
Relacionamento Estratégico - sinergias no nível corporativo derivadas da capacidade de aplicar capacidades de gerenciamento comuns a diferentes empresas.
Problema de relação operacional: - os benefícios em termos de economia de alcance podem ser atenuados pelos custos administrativos envolvidos em sua exploração.
Pobre compreensão de como as atividades de diversificação "caberão" ou serão coordenadas com as empresas existentes.
O processo de aquisição está repleto de riscos.
Os gerentes podem deixar de realizar uma análise estratégica adequada do candidato de aquisição.
Muitas vezes, tentará concluir o negócio rapidamente antes que outros potenciais compradores comecem uma guerra de licitação.
Os gerentes freqüentemente se concentrarão nas características atraentes de um candidato, ao mesmo tempo em que dão menos atenção às características negativas.
Mesmo depois de fazer uma aquisição, os gerentes ainda devem integrar o novo negócio no portfólio existente de empresas da empresa.
Diferenças nas culturas organizacionais.
O novo negócio deve ser uma operação autônoma ou deve ser incorporado a uma das empresas existentes?
Problemas associados ao desenvolvimento interno de novos negócios.
A maioria dos problemas devido ao tempo considerável e ao investimento necessário para lançar novos negócios.
Em média, a maioria das novas linhas de produtos requer 10 anos antes de gerar fluxos de caixa positivos e lucro líquido.
70,2 63,5 53,7 53,9 39,9 37,0.
29,8 36,5 46,3 46,1 60,1 63,0.
Porcentagem de empresas especializadas (negócio único, verticalmente integrado e dominante)
Porcentagem de empresas diversificadas (negócios relacionados e negócios não relacionados)
MAS desde o final da década de 1970, a diversificação diminuiu.
1949 1954 1959 1964 1969 1974.
Qual é a relação entre diversificação e desempenho da empresa?
Acadêmicos, consultores e comunidade financeira têm pouca visão de diversificação.
Alguns estudos sugerem que a diversificação além de um core business leva a um menor desempenho.
As tendências de diversificação têm sido impulsionadas pelas crenças e não pela evidência: - a diversificação dos anos 60 e 70 que se acredita ser lucrativa; A diversificação dos anos 80 e 90 é vista como uma destruição de valor.
Evidências empíricas inconclusivas - não há resultados consistentes sobre o impacto da diversificação sobre a rentabilidade, ou sobre a diversificação relacionada ou não relacionada.
Algumas evidências de que altos níveis de diversificação prejudicam a lucratividade.
em média, destrua share-
valor do titular para adquirentes.
retornos positivos dos acionistas.
retorno sobre o patrimônio líquido (%)
índice de diversidade do produto.
A exposição resume os achados de estudo que procuraram determinar quanto vários fatores, incluindo a atratividade da indústria, a estratégia de negócios e a estratégia corporativa, contribuem para o desempenho.
Os resultados sugerem que a indústria e a estratégia de negócios em conjunto explicam mais de 99% da variação do desempenho da unidade de negócios.
A estratégia corporativa não tem efeito aparente sobre o desempenho!
Estudos adicionais concluem que a estratégia corporativa raramente contribui significativamente para o valor para os acionistas.
Um estudo recente é mostrado na exposição abaixo:
A categorização das empresas nos 4 grupos de diversificação e desempenho é notavelmente equilibrada.
As empresas de alto desempenho são tão propensas a serem mais diversificadas, pois devem ser menos diversificadas.
As empresas de baixo desempenho são tão propensas a serem menos diversificadas, pois devem ser mais diversificadas.
Embora a diversificação tenha sido desastrosa para muitas empresas, as empresas diversificadas também podem ser bem-sucedidas.
Os estudos não encontraram diferenças óbvias entre empresas diversificadas de alto e baixo desempenho ao longo de várias dimensões estratégicas importantes.
CRESCIMENTO - O desejo de escapar das indústrias estagnadas ou declinantes tem sido um dos motivos mais poderosos para a diversificação (tabaco, petróleo, defesa).
- Mas, o crescimento satisfaz a gestão e não os objetivos do acionista.
- Estratégias de crescimento (especialmente por aquisição), tendem a.
destrua o valor para o acionista.
RISCO - A diversificação reduz a variação dos fluxos de lucro.
SPREADING - Mas, normalmente, não cria valor para os acionistas, uma vez que os acionistas podem manter carteiras diversificadas.
- O modelo de preços de ativos corporativos mostra que a diversificação diminui o risco não sistemático, não o risco sistemático.
LUCRO - Para diversificação para criar valor para o acionista, o ato.
de trazer negócios diferentes sob o proprietário comum -
O navio deve de alguma forma aumentar sua rentabilidade.
Se a diversificação for para criar valor para o acionista, deve atender a três testes:
1. O Teste de Atratividade: a diversificação deve ser direcionada para indústrias reais ou potencialmente atraentes.
2. O teste de custo de entrada: o custo de entrada não deve capitalizar todos os lucros futuros.
3. O teste Better-Off: quer a nova unidade deve ganhar vantagem competitiva de seu link com a corporação, ou vice-versa. (isto é, a sinergia deve estar presente)
Determinando o portfólio de negócios da empresa - diversificação, aquisição, desinvestimento.
Alocando recursos entre os diferentes negócios.
Estratégia de formulação para os diferentes negócios.
Controlando o desempenho do negócio.
Coordenando as empresas e criando coesão geral e direção para a empresa.
Restrições na descentralização. Poucas empresas diversificadas conseguem uma divisão clara da tomada de decisões entre os níveis corporativo e divisional. O diálogo e o conflito em curso existem entre gerentes corporativos e divisões sobre questões estratégicas e operacionais.
Padronização da gestão divisional. Apesar do potencial de divisões diferenciar estratégias, estruturas e estilos - os sistemas corporativos podem impor uniformidade.
Gerenciando inter-relações divisórias. O gerenciamento de relações entre divisões requer estruturas mais complexas, por exemplo, estruturas matriciais onde a estrutura funcional e / ou geográfica é imposta sobre uma estrutura de produto / mercado.
Estratégias de diversificação bem-sucedidas resultam da capacidade dos gerentes de desenvolver habilidades e competências na GESTÃO da diversificação.
Os gerentes devem desenvolver dois tipos importantes de modelos mentais:
Deve ter compreensões bem desenvolvidas da diversidade e da relação de suas empresas que definem suas empresas.
O entendimento de como os negócios da empresa estão relacionados é importante por 2 razões:
Eles irão influenciar a forma como os gerentes descrevem suas organizações para partes interessadas importantes.
Os entendimentos dos gerentes também descrevem ou sugerem como seus negócios estão relacionados um ao outro.
Como coordenar as atividades das empresas para conseguir sinergias.
Como alocar recursos para os vários negócios em uma empresa diversificada.
Se várias atividades funcionais, como engenharia, finanças e contabilidade, marketing e vendas, produção e pesquisa e desenvolvimento, devem ser centralizadas na sede corporativa ou descentralizadas e operadas pelos gerentes da SBU.
Como compensar e recompensar os gerentes das unidades de negócios para que suas metas e objetivos estejam melhor alinhados com os da organização.
Os gerentes aprendem de um teste e erro.
Eles avaliam o sucesso das decisões estratégicas passadas.
Essas crenças adquiridas tornam-se incorporadas nos procedimentos operacionais de rotina de uma organização.
Normalmente difícil para os rivais imitarem.
As empresas com equipes de gestão que tenham mais experiência na gestão da diversificação terão maior desempenho do que as empresas que não possuem essa experiência.
A evidência sugere que o desempenho do mercado de ações da empresa está diretamente relacionado à experiência de diversificação (veja a exibição no slide a seguir).
O tamanho sozinho não garante às empresas uma vantagem.
A coordenação necessária para explorar economias de escala e escopo não é sem custo.
O tamanho cria desafios e dificuldades adicionais, incluindo problemas de comunicação e coordenação.
O fator crítico na determinação do sucesso é o nível de experiência em gerenciamento na formulação e implementação da estratégia corporativa.
Mais difícil para empresas diversificadas.
Os gerentes de grandes empresas diversificadas possuem uma variedade de modelos mentais bem desenvolvidos que lhes fornecem entendimentos poderosos sobre como gerenciar suas empresas.
Estratégia Corporativa: Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.
Estratégia Corporativa: Diversificação. Objectivos de aprendizagem: identificar tipos de diversificação e quando esta estratégia pode criar valor para a empresa e gerar vantagem competitiva sustentada. Algum de vocês experimentou diversificação corporativa com seus empregadores?
Pesquisas relacionadas a Estratégia Corporativa: Diversificação.
Slideshow de PowerPoint sobre 'Estratégia Corporativa: Diversificação' - lei.
Política de Download: O Conteúdo no Site é fornecido COMO ESTÁ para suas informações e uso pessoal e pode não ser vendido / licenciado / compartilhado em outros sites sem obter o consentimento de seu autor. Durante o download, se, por algum motivo, você não conseguir fazer o download de uma apresentação, o editor pode ter excluído o arquivo do servidor.
Estratégia Corporativa: Diversificação.
Para identificar tipos de diversificação e quando esta estratégia pode criar valor para a empresa e gerar vantagem competitiva sustentada.
Algum de vocês experimentou diversificação corporativa com seus empregadores?
... usando uma estratégia de diversificação corporativa, uma empresa opera em várias indústrias ou mercados simultaneamente ...
Tipos de diversificação corporativa.
Como esses tipos são diferentes?
Por que essas diferenças são importantes?
Analise a diversificação corporativa da perspectiva do VRIO.
Duas condições devem ser sustentadas para que esta estratégia produza valor:
Economias valiosas de escopo.
Os acionistas não conseguem alcançar essas economias em menor custo por si só.
O que queremos dizer com economias de alcance?
Economias financeiras de escopo.
Alocação interna de capital.
Economias competitivas de alcance.
Explorando o poder de mercado.
Tipos comuns de economias de alcance (motivações para a diversificação corporativa)
... as economias operacionais provêm de atividades compartilhadas ou competências essenciais ...
Atividades compartilhadas Exemplos de atividades compartilhadas?
Definição de competências essenciais?
São iguais às "sinergias", a palavra mais abusada na linguagem de diversificação corporativa?
... as economias financeiras provêm da alocação interna de capital, redução de risco e possíveis vantagens fiscais ...
Alocação interna de capital.
As empresas obtêm melhores informações?
Os tomadores de decisão estão sujeitos.
escalação de compromisso?
Quão bem os acionistas podem fazer isso sozinhos?
Vantagens fiscais - use perdas para compensar outros ganhos.
Esses poderosos argumentos para a diversificação corporativa?
... as táticas anticompetitivas são muitas vezes notadas quando uma empresa experimenta competição multiponto com outra empresa, ou procura explorar o poder de mercado ...
Exemplos de competição multiponto?
Explorando o poder de mercado.
Exemplos de exploração de poder de mercado?
Legalidade e ética da colusão tácita e preços predatórios?
A remuneração da administração é mais provável relacionada ao tamanho da empresa (receita de vendas) do que ao desempenho econômico.
Implicações: construir vendas rapidamente, M & amp; Uma atividade.
Isso é uma crítica justa dos CEOs na América corporativa?
... se essas economias de alcance fornecem valor, elas ainda devem passar em outros obstáculos na estrutura do VRIO ...
A raridade da diversificação baseia-se nas economias de escopo resultantes, e não na diversificação per se.
A imitabilidade de diversificação também se baseia nas economias de escopo resultantes.
Economias que são.
Alocação interna de capital.
Explorando o poder de mercado.
Imitabilidade de diversificação.
Que critérios tornam estes mais ou menos onerosos para duplicar?
Substitutos de diversificação?
O Apple Computer apresenta um I-Pod MD3 Player com uma memória maior.
A General Electric empresta dinheiro da BankAmerica com juros de 3% e, em seguida, disponibiliza capital para sua subsidiária de motores a jato com 8% de participação.
Uma empresa de capital de risco investe em uma empresa no setor de biotecnologia e uma empresa no setor de entretenimento.
Outra empresa de capital de risco investe em duas empresas no setor de biotecnologia.
Para cada exemplo, identifique o tipo de economia do escopo.
Gestão Estratégica - Diversificação.
As estratégias de diversificação são utilizadas para ampliar as linhas de produtos da empresa e operar em vários mercados diferentes. As estratégias gerais incluem diversificação concêntrica, horizontal e conglomerada.
Cada estratégia se concentra em um método específico de diversificação. A estratégia concêntrica é utilizada quando uma empresa quer aumentar seu portfólio de produtos para incluir produtos similares produzidos na mesma empresa, a estratégia horizontal é usada quando a empresa quer produzir novos produtos em um mercado similar e a estratégia de diversificação de conglomerados é usada quando uma empresa começa a operar em duas ou mais indústrias não relacionadas.
As estratégias de diversificação ajudam a aumentar a flexibilidade e a manter o lucro durante períodos econômicos lentos.
Warren Buffet em Diversificação.
"A diversificação é proteção contra a ignorância, faz pouco sentido para aqueles que sabem o que estão fazendo".
Diversificação concêntrica.
Uma estratégia de diversificação concêntrica permite que uma empresa adicione produtos similares a um negócio já estabelecido. Por exemplo, quando uma empresa de computadores que produz computadores pessoais usando torres começa a produzir laptops, usa estratégias concêntricas. O conhecimento técnico para novos empreendimentos vem do seu atual campo de funcionários qualificados.
Estratégias de diversificação concêntrica são desenfreadas na indústria de produção de alimentos. Por exemplo, um fabricante de ketchup começa a produzir salsa, usando suas instalações de produção atuais.
Diversificação Horizontal.
A diversificação horizontal permite que uma empresa comece a explorar outras zonas em termos de fabricação de produtos. As empresas dependem da participação de mercado atual de clientes fiéis nesta estratégia. Quando um fabricante de televisão começa a produzir refrigeradores, freezers e lavadoras ou secadoras, ele usa diversificação horizontal.
Uma desvantagem é a dependência da empresa em um grupo de consumidores. A empresa deve alavancar a lealdade da marca associada aos produtos atuais. Isso é perigoso, pois os novos produtos podem não obter o mesmo favor que os outros produtos da empresa.
Diversificação do conglomerado.
Nas estratégias de diversificação de conglomerados, as empresas procurarão entrar em um mercado anteriormente inexplorado. Isso geralmente é feito usando fusões e aquisições.
Entrar em uma nova indústria é altamente perigoso, devido à falta de familiaridade com a nova indústria. A fidelidade da marca também pode ser reduzida quando a qualidade não é gerenciada. No entanto, esta estratégia oferece uma maior flexibilidade para alcançar novos mercados econômicos.
Por exemplo, uma empresa em peças de reparo automotivo pode entrar na indústria de produção de brinquedos. Cada empresa permite uma base mais ampla de clientes. Existe uma oportunidade de renda quando as vendas de uma indústria vacilam.
No comments:
Post a Comment